人们常说“将你相信的事情变成现实”就是领导力。在一所学校，将理想变成现实，不是靠校长一个人，而是当一群人拥有了“领导力”之后的共同行动所致。这就需要在学校培育一种共同管理的精神，使之成为学校文化的重要组成部分。
学校是学生社会化的学习场所，我们这种超大规模的学校，应该如何为学生提供小学校般温馨、互识、互助、互学的生长环境呢?
班组群与校中校
在学校治理结构的改进中，我们创造性地设计了“班组群”“校中校”等组织单元，超越了以“班级”为单位的单一组织形式，在大学校背景下，融入一个个“小家”的概念，增强人与人之间互识、互学、互助的交往频率。
班组群：这是师生家庭式的生活学习基地。在班组群的空间中，将三间相连又互通的教室组合在一起，再加上同等大小的公共空间，组成一个“三室一厅”。教室之间可通过活动隔断板折叠或展开，根据学习内容和形式的需要，两个或三个班级自由组合，为不同年龄的学生共同学习提供多样的学习空间。
每个班组群有七位不同学科的教师。班组群学习既有班级的学习，也有组群之间的学习;既有教师的讲授，也有小组的讨论和团队的探究，更有跨龄的学习;既有基于国家教材的学习，也有基于真实世界的项目学习。学生既有在班级空间中的生活，也有组群内的混龄生活;教师既是班主任也是导师。这样，教师眼中有了更多的学生，每一名学生也受惠于更多的教师。
在班组群的物理空间和社会关系的生态中，学生不仅与同龄的同学共同学习，一起成长，而且在小学阶段一共可以同五个年龄段的孩子一起学习，共同成长。这样丰富的“家”的关系，将有助于孩子建立一生健康发展所需的丰富人际关系，这是传统的班级授课制无法比拟的。在这样丰富的“家”的关系里，学生不仅可以有多样的成长楷模和同伴，同时也可以成为其他孩子的楷模和伙伴。
校中校：每四个班组群构成一个校中校，即学校中的“学校”，共同负责三个不同年级师生的学习生活，为教师之间开展跨学科协同合作形成一个组织形态，既保持传统的分科教学和教研的优势(即深度和系统性)，也融入了西方全科教师的优势，避免了分科过细造成教师在学生发展上的局限与短视。我们不再纠结于分科好还是全科好，而是通过组织形态的多样性，为一个团队形成合力创造更多的机会和可能。
通过双向选聘，由主任完成对教师的聘用，一个校中校里大约有30多个教师、12个班级，学生来自三个不同的年级。主任拥有日常教育教学管理的指挥权，并负责完成对师生的评价，也就是说，学校90%以上的事情几乎都在“校中校”中处理完成。
个体、小组、班级、班组群、校中校等多层多元的学习组织形式，让学生拥有了多样且稳定的发展生态环境，也为他们搭起了更多的学习通道。班组群、校中校、学科组、综合学科组、项目组等多样、多层、多元的组织形式，有助于教师之间建立多维积极的健康关系，也为教师创设了“寻找另一种可能”的空间和机会。
矩阵结构与矩阵决策
我们逐渐形成了规划指导评估系统、组织与实施系统的矩阵架构，共同承担学校的建设发展任务。第一条线是职能部门，即课程部、学生部、教师部、校务部，承担学校的规划、引导、评估等工作，面向学校的每个校区。第二条线是级部/校中校，校中校在新校区，由三3个年级12个班组成。而在其他的校区，传统空间下的单一年级，我们称之为“级部”，每个级部有16个教学班，承担学校日常教学的组织与实施，这是学校日常工作中最基本的管理单位。级部或者校中校都有一名主任，负责教师的选聘、评价以及日常教育教学。第三条线是非常柔性的，由发展部、创客中心、文化传播中心以及校际和专业组织合作中心组成学校的众创基地，主要承担学校整体构架和师生创意落地的功能。这三条线形成相互连接的矩阵式管理格局，彼此通过协商、合作完成重要工作以及日常工作。
矩阵管理的结构要通过矩阵决策的方式来保障，即承担学校重大事情和重要项目的部门或者责任人都要与相关的部门以及校外专业支持方进行充分沟通，在共同参与中形成执行方案。遵循研究调查、专业沟通、形成方案、落实执行、评价反馈五个环节，促进人与人以及部门间的联系，增进团队间的协同，将更多人的智慧融入其中，以确保方案的专业品质，避免管理断层。
我们严格坚持“三重一大”的决策程序和过程记录。学校发展的重大事项，严格执行行政会、校务会和教代会的议事程序，坚持公开、公正、透明，贯彻民主和科学的精神。
从组织结构入手，构建矩阵管理的组织架构，提升管理团队的领导力，带动了一批有责任心、有担当、受欢迎的管理团队的成长。每月两次的中层干部会议，同时又是学习的现场，共同议事，聚焦关键性的要素，增加分享的环节，促进干部的学习和积累。
共享空间与自助管理
我们的许多空间都是多功能和共享的。这就带来一个重要的问题——谁来管?我们的基本原则是自助服务，累计信用。
如使用者首先通过数字平台预约某个空间，上报事件、人、时间、地点、需要资源，使用完后，还要进行评价，即对上一个使用者做出评价，同时也接受下一个预约者的评价。信用累计高者，优先使用的可能性就大。
还有共享式的教师中心。当我们最大限度地拓展了公用空间时，教师独立的办公格子间就没有了，每个楼层的“教师研修中心”取代了传统意义上的分学科教师办公室。这里不再是每个人小格子似的独立办公空间，而是敞开的公用办公或休闲座椅，同时又划分出隐蔽空间，供教师储存私人物品或更换衣服。教师们在这里学习、交流，就像一个小型社区，更容易建立信任关系，共享彼此的资源。
每个班组群空间都有独立的卫生间，供三个班不同年级的师生使用。清洁工作主要是由跨年级的学生分组负责，学校的保洁员只在每天下午放学后帮助整理并补充物品。学校的中央图书馆，也为师生自助查询、自助借还书等提供了相应的技术支持。当图书馆藏书空间有限时，我们就通过“图书漂流箱”向各个教室推送，让“静”的图书馆“动”起来。
什么是好的管理?我们认为，好的管理不是静等，而是推送;不是单纯提供服务，而是共同管理。所有这些，不在于节省了多少人力，更重要的是培育师生的一种文明素养，如“不给他人添麻烦”“做举手之劳的事”。学生在学校生活，也是学习成为一个有教养的人的过程。
学校与社区
家庭、学校和社区是孩子发展至关重要的伙伴。我们从家长委员会，到家长学校、家校联盟，再到最后的家校共同发展委员会，一直在寻求一个更加合适的名称，就是期望能够建立一个家校共同学习、共同发展的桥梁，通过一种积极的、合作的、良性的家校以及社区间的互动关系，形成合力，共同支持师生的教与学，建立一个绿色的、可持续发展的生态环境。
委员会由家长和教师代表共同参与，实施轮值主席制。轮值主席主要负责委员会的发展战略和制度建设。轮值主席不具有独立决策权，而是通过家长志工团、邻家孩子、家庭教育研究中心、家校事务协调中心四个平台开展工作，并与学校保持良好沟通，促进委员会和学校工作全面、健康发展。
我们引导家长与学校践行一致的“积极行为养成与支持”，要求教师之间、家校之间以及不同空间场合中，始终贯彻稳定的、一致的行为养成。教师也因有教育共同体各方的支持，构建了一个超越书本和课堂的共同服务于学生的教育教学资源网。
学校打开校门，通过教师志愿服务的方式，将艺术表演与欣赏、体育比赛、亲子教育等课程向社区开放，连接家长与社区的资源，引进一些高端专业的课程，供社区选择。这个过程就是积极性养成的过程。
有人说“学校就是社区的庙堂”。所有这些努力，都是为了让家长和学生处于更高层次上，让我们每一天对自己、学校和社区都充满了自豪和感恩。(作者刘可钦，系北京市海淀区中关村第三小学校长)