【案例背景】
良好的干群关系是学校发展的基础。现实中，不少学校教师与个别领导存在着各种各样的矛盾，特别是在评职评先过程中，矛盾比较突出，这直接影响工作热情，影响学校的整体氛围。很多学校领导，特别是校长，尽管了解本校存在这样那样的问题，但碍于面子不愿让“外人”知道，更不要说让“外人”参与解决问题。但督学信息的铜牌挂在了学校的大门口，很多学校领导不想外传的事情，督学知道了，怎么办？如何发挥督学的作用？督学首先要认识到，帮助被督学校解决好出现的一些矛盾问题，是督学分内的事。同时，要通过有效的方法使被督学校校长感觉到，督学也不是“外人”，督与被督目标是一致的。如何产生这样的效果，需要发挥督学的智慧。
【案例过程】
2014年时我收到一封被督导学校教师的邮件，言辞非常激烈，状告学校一名主要领导在评职、推荐区级骨干教师中不公平，偏向与其关系好的教师，并明确告诉我，只给我三天时间，没有结果，就状告到市教委。看得出，这位教师情绪很激动，与学校领导矛盾比较深。
面对这一突然情况，怎么处理？参与不参与？我在想：这位老师把问题反映到我这儿，校长一定知道了这件事，但对校长解决的结果肯定不太满意。面对这种情况，我帮助解决比较难。但我又想到，这位老师把邮件发给我，说明对我充满信任和期待。另外，校长是位三十几岁的年轻人，我帮她把问题解决好，密切了干群关系，对她以后开展工作非常有利。
想到这，我决定参与解决这件事。怎么解决呢？我着手从这封邮件打开缺口。在认真分析这封邮件的内容后，我发现这位老师除了对涉事的主管领导意见比较大之外，对校长只是感觉她有偏向，没有大的意见；此外我还看出虽然这位老师言辞比较激烈，但也不想把事情闹大。所以我决定先跟校长沟通，形成共识，再作进一步打算。当天，我跟校长通了电话，没想到校长对我的电话不以为然，大概介绍了一下情况，明确说这件事她了解并已经作了处理。虽然我想这件事不那么容易解决，但校长坚持由她来解决，无论我怎么暗示，都没有请我一起参与的意思。
面对这种情况，我想先沉住气，校长如果能把问题解决了，那不更好吗？但到周一，我还是不踏实，中午时给校长打了个电话，校长马上接了，说“您现在有时间吗？能马上到学校来一趟吗？”我驱车来到了学校，还没进校长办公室，就听到了吵闹的声音。那位老师情绪非常激动，看我进来说，“我正等您呢”。我首先跟校长沟通了一下，然后静心倾听这位老师表达她的诸多不满。听完之后，我认为既有这位老师自身的不足，也有学校评职、推荐区骨干教师工作不完善的地方。随后我向她表示理解，同龄人中只有她没有晋升职称，本想借这次推荐区骨干教师为明年评职创造条件，但没有成功，所以恼羞成怒。我一方面耐心地做她的思想工作，引导她把评职看得淡些，年轻还有机会；另一方面又鼓励她虚心学习，找到自己的差距，创造条件评上职称。从她的眼神中，我感到她产生了希望，但仍对那位领导愤愤不平。我继续进行耐心的解释，有的地方存在误解，有的地方是学校工作的不足，但应该认识到，学校任何制度的建立都是集体的决策，不能痛恨某位领导，而且明确指出了那位领导工作方法的确存在问题，学校制定的方案也有不足之处。听我这么说，她的情绪转变了很多。
随后我与那位领导也进行了交流，她也意识到了自己工作方法的简单粗暴导致矛盾激化，并主动向那位老师道歉，问题得到初步解决。然后我又与校长进行了交流，年轻的校长也感觉到了处理问题方法不当，简单地批评教师、安慰教师解决不了问题。分析之后，校长也认识到了评价方案的不足之处，表示要征求广大教师的意见进行修改。事后，校长对我连声表示感谢，说我帮了她的大忙，并为开始的不热情表示歉意。我笑着回答，我所谓的“督导”就是给你帮忙，不会添乱。
【案例反思】
这是一次不能称之为“督导”的督导。之所以不能称之为督导，是因为这完全是一次计划外的、没有准备的活动，但也可以说，这是一次成功的督导。其原因包括：
第一，通过这件事发现了学校管理中的一些问题。比如，学校一些重要工作民主参与程度不够高，导致操作中出现问题；一些干部工作方式不妥当，引发了干群矛盾等。
第二，在事件处理过程中，帮助学校找出了工作中存在的问题，找到了解决的途径和方法，促进了学校管理水平的提高。当然，也避免了可能产生的不良后果。
第三，这件事情的处理，使我对责任督学的经常性督导产生了新的认识。督学的职能，监督当然是首要的，但不能仅仅扮演“裁判”的角色，满足于旁观，还要充分发挥指导的职能，必要时候的直接介入不但可以及时解决问题，避免事态恶化，还能进一步拉近同学校的关系，避免同学校可能产生的“对立”情绪，使得督导的作用得到最大限度的发挥。
责任督学不仅要当好“局外人”，必要的时候，也要成为“局内人”。
（作者职务：北京市大兴区第一中学原书记 ）