校长领导力就是校长对职位权力的妥善应用，衡量校长领导力的最佳标准是影响力，特别是教育影响力。“妥善应用权力”的根本在于，校长借用职位和组织赋予的权力提升自身在业内外的影响力，并且能够调动自己能力范围内的一切影响力，带领全校教职工一起致力于学生的学业提升和全面发展，不断创造办学业绩，推动学校可持续发展。
优秀的校长能够超越职权影响他人
人们对于领导力有一种误解，“领导力只是源于某个职位或头衔”，以至于将校长领导学校的成功与否归因于“学校是否强势以及所对应的校长职位的重要程度、引人注目的程度”。如果你认为一切过错都是职位过错，或者领导力强大非得要拥有强势学校的那个校长位置，那你就陷入了职位误区。
校长领导力的发展可以分为四个层级：
第一层级，“头衔依赖”层。校长头衔确实会带来一些权力，但是校长如果仅仅通过职位来影响他人，只是从工作内容、要求、检查、控制、考核评比等方面扩大影响力，那么学校的教职工只能被迫服从，而且只会服从校长职权范围内的命令。
第二层级，“关系影响”层。校长能利用自己的职位打造与教职工的亲和关系，利用各种机会与教职工建立相互之间的信任，不仅关心教职工在学校完成的工作，还关心每个人的生活、健康、家庭、困难、工作表现、薪酬、职务、专业发展等事情，校长要以善意的魅力扩展自己的影响力。
第三层级，“业绩表现”层。校长如果有足够的能力带领教职工不断取得进步，领导学校获得突出的业绩，此时校长在领导力台阶上更进了一步。全校教职工在校长的带动下顺利完成了工作，从而赢得了个人专业的成长和尊严，于是教职工就会更加依赖校长，期待校长指引前进的方向，继续带领他们共同走向更加优秀。
第四层级，“人才培养”层。校长要将精力倾注到下属干部和教师身上，全面把握“教师发展为先”的领导原则。校长应当成为干部的导师，帮助下级干部开发领导技巧、修炼管理才能；校长还要成为“教师的教师”，采取各种办法推进教师学习，使每一位教师都能成为专业发展的“自我塑造者”。
因此，校长的影响力不受制于职权，优秀的校长能够超越职权影响他人。即便你在学校没有担任任何行政职务，你照样能发挥领导力；或者，你所担任的只是平常学校的那个校长岗位，你更需要有远见和热情。校长的领导力远远不只是决策某件事的能力，而是在涉及一切学校发展的诉求中，富有教育意义的价值体现和正确表达，并在符合教育本质的前提下，以灵活的方式影响上级部门、同级单位以及全校教职工。
成为领导之后，成功就在于推动他人成长
无论你是从教育教学第一线成长为校长，还是从教育行政部门转岗到学校任校长，你在校长岗位上能够获得成功的秘诀，并不是延续之前自己所做工作的成就，最紧迫的是能在“成就教师和他人”方面要有更多的办法和策略。正如美国管理学大师韦尔奇所说：“成为领导之前，成功在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”校长要以强大的洞察力寻找机会成就教师，特别要成就年轻教师。
学校需要建立“改变的文化”。因为学校成功和失败的真正原因是人，而不是口号，大面积调整人事是不现实的事，唯一的办法是采取“改变”或“改造”的策略。虽然改变一个人是很难的，所需要的时间比你想象的更长，真正的改变也不是一次性的事情，需要艰苦的努力，但是除了“改变”之外，我们没有其他路径。改变教师的主要方式是推进教师学习，教会教师怎样完成工作，帮助提升其个人能力。
教师的学习并非依赖于学校管理者的行政控制，并非依赖于几个高水平教师的学术指导，并非依赖于上级教研和师训部门的任务布置，并非依赖于视听设备和活动程序，并非依赖于听课、评课和报告，也并非依赖于成堆的书籍……虽然上述每一项都是教师专业修炼的重要资源，但是促进教师的学习和专业水平提高，更依赖于特定的态度品质，这种态度品质存在于学校管理者、教研组长等促进者和教师之间的人际关系中，也体现在校长以及整个学校的全面领导力之中。
日常教育教学工作中，总会有一些东西让教师感觉到忽隐忽现、捉摸不透，这为教学研究提供了丰富的题材。教师对于教学研究充满了“解决问题”的期待，教研活动成了教师自觉的、有意义的、经验型的、发自内心的学习。学校要打造具有同理心或“共情理解”的学术文化，尽力以理解人的感受、站在别人的角度去看待问题，以基于共情力、富有同理心的理解方式开展正直的沟通，推进教师尽情发挥自己的聪明才智和特长个性。
校长的成熟领导力表现在校长有足够的勇气和谦逊的态度来培育教师的创新，以“促进者”和“援助者”的角色，关注教师投入到惊心动魄的教育教学设计、教育行动、教学活动、课程和课堂创新以及学校变革等探索过程中，教师可以在宽松的学术氛围下展开自由讨论，尝试新的冒险而不用担心受到过多的行政干预或限制，即使碰到风险和压力，校长与教师之间也能相互支撑、共同面对。
将注意力集中于解决关键问题以及干部人力资源建设等方面
“不管你从事什么工作，处在什么职位，你的能力都是有限的，因为你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。这就是生活!”杰出的领导力是在实践中学到的，离开了实际，人们就无法学习领导力，毕竟领导力就是行动。
所有领导都想看到好的结果，校长也是如此。有些教师能够出色地完成工作，而有些则办不到。从业绩和办学成效来分析，校长就会发现，“学校最大的成本并不在于薪酬最高的人，而在于表现达不到薪资要求的人”。“希望有好的结果的梦想”能为教职工带来动力，如果他们对梦想满怀热情，那就拥有无限动力。校长要了解教职工的梦想，还要为教职工的业绩追求“火上浇油”，通过对他们的扶助使梦想触手可及。
因此，校长的领导力时刻体现在“正确的选择”之中，而正确的选择并非完全取决于“逻辑理性”。任何好的点子，如果没有获得环境的关注或者与环境不匹配，在实施中总是会“流产”。正如圣雄甘地所说：“我们做什么和我们能做什么之间的差异足以解释世界上大多数问题”，简单理性无法缩小做什么与能做什么的差异，因为“你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导”。
领导力背后是无形的博弈。校长要与教师团队的士气、积极性、动力、感情、氛围和时机打交道。在教师完成某项工作之前，校长无法衡量所耗费的时间，也无法确切算出动力的大小，这些只能依靠直觉。想要衡量这些因素，校长必须能够把握其隐含的意义，对于学校现实的人际关系、良性竞争、过程与结果、信心与士气……必须做到了如指掌，更重要的是要对现实充满信心。
许多时候，校长所面临的问题并非根本问题。比如，我在周末检查的报表中发现多个班级的卫生问题，其实根本问题并不只是表面上的班级卫生没有打扫。卫生保洁没有做好只是问题的表象，根源是德育工作体系甚至是全面管理出现了问题，班主任士气低落，或是班级管理、德育工作内容、要求和标准出现了混乱，也可能是执行校长、中层领导、年级部主任的态度有问题，或许是德育干部的专业水平、工作经验有缺陷。校长要善于判断这些问题，并将注意力集中于解决关键问题以及干部人力资源建设等方面。
校长要将注意力集中于现在和未来，而不是对于昨天的过失进行没完没了的追责，应当明白这样一个基本道理，“没有哪个人因为关注昨天，而得到了更美好的明天”。
校长影响教师的最有效办法是带领他们进步
提高学校组织效能，意味着有很多基础性工作需要完善。要对各项工作的流程、清单加以标准化、规范化，对工作任务、人员分工、各个环节、信息报送、应急事务等，设置具体的要求并进行精细的人员、时间和任务分配，让所有人员明确知道：自己在某个时段应当干些什么、怎么去干。“管理事务”是校长的基本功，也是校长领导力的基础。
但是，如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条，全面实施“工头式”的严管约束机制，学校的整体运营格局将呈现“管理过度”状态，即使在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调等方面设计得精巧细致，学校教育也难逃逐渐衰败的结局，因为校长领导学校最忌讳的是：师生或许能够非常出色地把事情做完，但却不知道为什么要做这些事。
“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位”。虽然人们愿意接受管理，但他们更希望被带领。“所有的组织都要依赖于共同的意义和对现实的认知”，校长的职责是构建和唤起意义感并阐明现实的作用，校长的影响力在于以各种方式主动与广大教师沟通，使每一个教师能够用正确的教育价值观、科学的专业技术要求，并基于现实来解读做每一件事的意义，从而正确地把握、自觉地修正自己的专业行为。
校长影响教师最有效的办法是带领他们进步，这也是教师所期望的校长领导力。只有在带领下，教师才会像校长那样承担起责任，而不是“寻找理由，推卸责任，指责他人”。从承担责任的那一刻起，教师的表现也会更加成熟。教师们厌倦令人恐惧的领导、吹捧的领导和放任的领导，教师们需要真心实意乐于帮助他们并带领他们进步的校长，而不仅仅是忠诚于校长的管理职责。
一个富有经验、具有强大领导力的校长，他的最大才华在于能够始终清醒自知、高瞻远瞩，最重要的能力是校长不仅自己拥有一个确切的目的地，还能使全校教职工知晓和认同这一目的地，并且带领大家一起出发，直至到达目的地。
此时，校长又会动员全校教职工认同另一个新的目的地，整装待发，踏上新的征程。