怎样才算是成熟的学校管理者？我觉得，成熟的管理者，都懂得把“聚光灯”照在他人身上，而不是照在自己身上。
多数校长是从优秀教师成长起来的，对于业务较为熟悉和了解，自己去做自然是没有问题的。但是，作为学校的主要管理者，需要“眼观六路，耳听八方”，全面掌握学校的发展和管理流程。随着时间的推移，你若还是一名“爱自己上”的“攻击选手型”管理者，就会逐渐成为低效管理者。
在当下，管理一所学校并不仅是一个专业领域的事情，而是一个全方位的范畴。学校管理，需要你从“单一兵种突击变成多兵种作战”。
很多校长的通病，在于他们的教育专业单一化背景使得无法进行跨界管理。在管理学校时，更多的只是依靠自己的经验抑或“本性”，而非一套科学的决策机制。事实上，管理的本质应该是以培养人为主，只有校长将人培养起来，把团队搭建好，这些人才能够独当一面，你才可以放手做其他的事情。否则，你做不了其他事，只能忙于应付层出不穷的事务，一直耗费在“自己上”的低效状态上，这对学校发展极其不利。
所以，校长们熟识了学校内情后，应该马上改变“喜欢自己上”的工作状态，同时，还要本着以下两条原则。
第一，逐级布置任务，跨级了解情况。
校长在下达任务时切忌跨过中层管理者的做法，应逐级布置，但可以跨级来了解实施情况，让一线的教师给出最真实的反馈。例如：可以询问了解相关工作下达后具体执行人员的执行落实情况，再依据实情指导涉及的管理人员。
第二，能控制自己的情绪，这种情绪包括延迟自己的满足感。
在学校管理中，我们校长可以通过别人来拿结果，而不是自己直接来拿结果。拿结果的过程，要随着场景的变化而变化。“授人以鱼”与“授人以渔”，在我们的学校管理中是分开的，但这两种方法都是有效的。比如，学校的一名新入职教师要参加学校的名师工作室学期考核，这次的考核决定了工作室最终是否把其吸纳进来。这个时候，如果我们的管理者还受制于“授人以渔”，那无疑该新教师要被“淘汰”。但同时你又认为他很有潜力，提升空间也大，你很想要留下他。那此时就不适合给他方法，而是要直接跟工作室主持人商议先将其留下来。反之，若是时间还比较宽裕，我们校长或者管理者则可以多教给教师具体的工作方法，让他学习借鉴。比如，让新教师多参加读书、磨课、研讨、沙龙等活动，也可以师徒结对帮扶，进行同题异构设计和上课，让新教师登台亮相。至于该教师表现好或者不好并不重要，重要的是培养他的感受和经验。同时，我们还可以教授给他一些方式方法，但同时又不是让其照单全收，而是通过磨砺来让他逐步地“长出”属于自己的能力。我们常说的“天晴的时候修屋顶”便是这个道理，通过抓学习做培训做指导，让“小白”教师来实践感悟，迅速成长。
其次，我们也应谨慎对待“授人以鱼”过程中产生的依赖心理。这里就有一个非常重要的管理动作那就是——复盘。管理中，我们做的每一件事情都尽量要去复盘，而且在复盘中还要灌输这样一个理念——“你能行，自信点”。
“通过别人拿结果”，你可以这样讲：“小李老师，这篇论文你已经完成得差不多了，写得不错，就差论文格式没有规范了，你再稍微参考修改下，文章就完成了”。教师的自信心就会慢慢建立起来。我们只是教练和导师，而并非保姆，千万不可包办，你是在“带团队”而不是在“带助手”。在此期间，我们既要做好问题的解决者，给予适度有效的指导培训，又要懂得及时放手，让他们成长，不可过度插手。优秀校长和管理者，应使众人行。
作为校长，要明白一个道理：我们的中层和教师之所以心甘情愿追随你，是因为你可以带领他们达成目标，实现梦想。校长的学校管理不是给教师“画大饼”，而是根据学校现实情况进行蓝图设计，然后再把“大饼”一步步变成现实。
学校、你、教师的目标，各有不同。
1.学校目标主要体现在四个方面：
第一，办学目标得以实现；
第二，教学质量得以巩固；
第三，教师素质得以提升；
第四，学校文化深入人心。比如，我们的“上善若水”的水润教育文化让学校形成了“滴滴汇聚、水水成淼”的紧密奋斗的良好氛围。
当然，还有一些学校发展的附加目标，比如价值观、团队执行力、品牌影响力等等。
2.你的目标
对于校长而言，你的目标，不仅是完成学校的年度工作目标，还得要帮助干群完成他们各自的目标。
3.教师的目标
对于教师来说，其首要的目标，就是获得个人成长、职业荣誉等，并学会如何与人相处，特别是和学生、同事以及家长相处。
一名优秀的校长，往往能做到三者统一，依靠“使命、愿景和梦想”来驱动教师，而不是依靠所谓的“奖惩制度”制度来加以约束。
最后有必要总结一下：一名成熟的优秀的校长，永远是“视人为人”，时刻意识到自己是教练和导师，不是保姆，懂得将光环给到他人，帮助教师实现自己的目标，进而实现学校和自己的目标。
（作者系江苏省常熟市淼泉小学党支部书记、校长、第四届中国好校长）