［摘要］２０世纪９０年代末的“人才争夺战”使得人才管理首次进入到了学界的视野，人才管理原则应用到特殊的知识密集型环境。随着传统研究进路的不足，ＫＭ模式的介入为人才管理提供了新的理论滋养，如“技术守门人”、中枢连接者、跨越边界者以及知识中介者等理论为知识密集环境的人才管理注入了崭新的理论源流。ＫＭ模式与ＴＭ模式的融汇为人才管理提供新的研究进路，特别关注于知识型人才，知识创造，知识分享与定位，发展知识能力以及知识的保留层次上，指明了知识型人才在知识流动网的角色，推动知识密集型机构充分利用资源，优化创新能力。
［关键词］人才管理；ＫＭ模式；技术守门人；新进路
［中图分类号］Ｆ２７
［文献标识码］Ａ
［文章编号］１６７２－２４２６（２０１３）０６－００４９－０３
２０世纪９０年代末，人才管理（ｔａｌｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＴＭ）成为重要的管理活动。人才管理关注于发展战略，确定人才缺口；继任计划；招聘、选拔、教育、激励以及人才挽留。特别在知识经济的大环境下，应当最大限度地发挥员工的知识、技能以及能力，并将其视为用人单位特有的竞争优势。鉴于此，用人单位往往将能力与无形资产视为具有竞争力的资源。从战略意义上讲，知识是最为重要的组织资产，所以用人单位只有不断吸收新的知识，并在系统内传授知识，才能研发技术前沿的新产品。据此，知识管理（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＫＭ）被视为人才管理领域重要的组成部分。
站在国际的研究高度，虽然很多文献考察了ＴＭ和ＫＭ，但却不够系统。由于绝大多数知识是默会的，且嵌入到个人的经验和行为中，加之知识保留等因素，所以造成了知识分享的局限性，并为人才管理带来巨大挑战。鉴于此，ＫＭ的介入和融合也许是解决此问题的突破口。本研究以此为出发点另辟蹊径，尝试探究ＫＭ模式介入在人才管理上的方法论意义。
一、人才管理传统进路及其局限
２００９年爱尔兰国立大学著名学者Ｃｏｌｌｉｎｇｓ等认为，人才管理的传统进路确定了人才管理的三大阶段：“（１）确认关键职位的活动和过程，影响企业的竞争优势。（２）发展资质高和潜力高的人才库。（３）发展不同的人力资源结构，使职位与能力相符，确保组织机构发展的可持续性。”
遗憾的是，虽然人才管理的三大阶段强调了人力资源的管理实践，但由此造成人才管理概念与知识之间的界限不清，如将人力资源管理等同人才管理，或仅仅关注人才资源的实践操作上，如招聘、领导力发展、续任计划等。此外，人才管理的传统进路要么强调人才库的发展，关注项目需求和员工需求，协调员工职位的进展；要么关注人才的管理，确认能够影响企业的竞争优势的关键职位，使得研究相对比较分散，很难集中，缺乏统一的理论架构，也许ＫＭ的介入和融合是走出传统进路困境的一条出路。
二、人才管理新进路的理论源流
１．在ＴＭ架构中ＫＭ介入的理论基元：“技术守门人”。在２０世纪７０年代和８０年代，大量研究验证了前沿的科技知识对研发团队的重要意义，如美国麻省理工学院Ｔｈｏｍａｓ Ａｌｌｅｎ在１９７７年出版的《技术流动管理（Ｍａｎａｇｉｎｇ ｔｈｅ Ｆｌｏｗ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）》中发现，前沿的科技需要通过“两步战略”融入研发团队中，并不是所有的研发专家能够直接获悉外部知识。相反，只有小部分人能广泛接触系统外部，成为其他同事获取知识的来源，被称之为“技术守门人（ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ ｇａｔｅｋｅｅｐｅｒｓ）”。
技术守门人的职责仿佛一扇大门，使外部技术知识“汇入”研发团队，其具体涉及两个步骤：一是技术守门人能够从外部获取技术知识；二是将知识传授给同事。守门人并非仅仅传播系统外部知识，还要将从杂志以及其他渠道汲取的知识翻译成研发人员所能解读的术语，这主要由于研发团队与外部系统的语言、编码方案之间的差异所致。守门人通过知识流动网络在创新过程中发挥举足轻重的作用，他们不仅将企业的触角延伸到系统外部，还利用对企业内部系统的知识网络的熟悉度，内化新兴技术，因此技术守门人理论在知识密集型环境下的作用锐不可当。
２．ＫＭ范式之三大解释因子：中枢连接者、跨越边界者及知识中介者。ＫＭ架构下除了守门人理论外，还出现了一些新解释因子，即中枢连接者（Ｃｅｎｔｒａｌ ｃｏｎｎｅｃｔｏｒｓ）、跨越边界者（Ｂｏｕｎｄａｒｙ ｓｐａｎｎｅｒ）及知识中介者（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ｂｒｏｋｅｒｓ）。一是，中枢连接者，即将同事联系起来的职员。这类职员与同事关系紧密，为同事提供最有价值信息的渠道，如为客户提供背景信息或提供新技术思想，并应用于既定项目中。二是，跨越边界者（Ｂｏｕｎｄａｒｙ ｓｐａｎｎｅｒ），即鼓励与系统外的人员加强联系，开拓团队视野，往往与创新和创业研究有关，因为他们更容易接触系统外部资源及信息。三是，知识中介者（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ ｂｒｏｋｅｒｓ），即以间接的关系为特征，跟一些单位内部共同体之间的联系不密切。从战略上，他们推动知识在不同层级的共同体之间流动。实际上，如果没有这些知识中介者，那么整个关系网络便不复存在。知识中介者与跨越边界者作用相似，只是要在各自的社会网络中运作。
可以说，中枢连接者、跨越边界者以及知识中介者是独特的个体，是工作环境中知识流动的关键。只是个体是否能够同时成为中枢连接者和跨越边界者却并不详，而守门人概念则不同，因为守门人职责只能由个体履行。除此之外，守门人理论在知识密集型环境下作用更为显著。
三、人才管理新进路：ＫＭ与ＴＭ的融汇
为了弥合传统进路不足，人才管理需要ＫＭ模式的介入。虽然组织机构关注的焦点不同，如工作效率、知识共享、团队合作、员工培训等，但对于知识密集型机构来说，要维系组织高绩效，必须要虑及知识型人才的默会知识、保留知识、发挥员工技术专长等。２００８年Ｖａｎｃｅ和Ｖａｉｍａｎ提出了“睿智的人才管理（ｓｍａｒｔ ｔａｌｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）”模式，从而将ＫＭ和ＴＭ交融起来，弥合早先进路的不足。可以说，两者结合能够有效的进行人力资源管理，体现了知识资本和获取、存储、转移和应用知识的能力，有利于实现用人单位的发展目标。
１．甄别知识型人才：强化考核管理机制。从战略意义上讲，用人单位需对人才流动加强管理。职工在岗位上需各尽其能，用人单位鼓励不同员工之间的对话，以此填补知识缺漏。由于人才是一种默言的资源，所以需要虑及其中带来的潜在绩效，而非现实的绩效。这样看来，人才决策有赖于ＫＭ的方法。对此，Ｌｅｎｇｎｉｃｋ－Ｈａｌｌ等学者的回应是，“用人单位需要甄别能发现问题的人才，且将该问题植入知识数据库中，借助信息加以解决。”此外，从人格化战略看，需要关注员工的批判能力和分析能力，借助社会网络分享知识。
为了确保最适合人才的有效调配，用人单位应特别关注能带来竞争优势的人才，通过招聘方式吸纳人才，尽可能发挥人才优势。鉴于此，首先，要强化人才或绩效管理考核机制，这是因为绩效管理有助于确定高绩效的知识型人才，并提供员工职务及其预期绩效标准的反馈。第二，强化人才招聘，只是招聘过程需复杂化，即从受传统沟通渠道限制的耗时过程演变为受网络技术影响的新过程。可以说，在线筛选和分析工具，如简历分析程序和在线就业前评估等，对筛选企业所需的人才有所裨益。
２．知识创造的理论源流：组织知识创造动态理论及其应用。日本学者野中郁次郎提出了组织知识创造动态理论，即知识的创造需借助于明言知识和默会知识之间的持续对话。从创造力上，员工之间存在着差异，这需要将员工积累的默会知识扩散和嵌入到工作中。不过，对于用人单位来说，如何强化知识的创造呢？
对此，学者Ｐｅｉ，Ｎ．Ｓ．的回应是，“用人单位需要为知识型人才提供知识创造的平台。加强知识创造的战略主要涉及领导行为实践，如为创新提供支持；培养组织的学习文化。”不过，对用人单位来说，如何最大限度地发挥有创意的知识型人才工作积极性？
为了回答上述问题，笔者试图从知识创造者及知识活动家角度进行分析。首先，培养知识创造者需要虑及多维因素。许多理论试图解释组织机构如何进行创新，且这些理论往往强调用人单位劳动力，但只有小部分的劳动力被视为真正的创造性人才。作为知识创造者，应是无拘束的、个性化的。所以，对于知识创造者来说，他们应该偏好所实现的资源：一是时间资源。知识创造者需要进行深入思考和产生想法。二是空间资源。无论他们通过与内部和外部专家之间互动验证他们的想法或是撰写工作文件，他们需要有编著自身默会知识的空间。第二，培养知识活动家。知识活动家并不是主要的知识创造者，但其技能有助于激发其他员工创造力的发挥，比如苹果公司前ＣＥＯ史蒂夫·乔布斯并没有提出ｉＰｏｄ，ｉＰｈｏｎｅ或ｉＰａｄ的想法，只是激励他人进行创新。因此，用人单位需从知识创造者以及知识活动家角度极力发挥创意型知识人才的积极能动性，以此强化知识的创造力。
３．知识分享与定位：ＯＮＡ分析模型及应用。有关ＫＭ文献证实了知识共享的社会网络和个性化策略的重要性。不过，少数的个体在社会网络中发挥举足轻重的作用，并能够不同程度地影响到知识流动的协调，但却没有得到应有的关注。但问题是，不能够仅仅找到这类人才，更要明白如何面对这类人才。从ＴＭ角度看，其往往指涉“人才定位（ｔａｌｅｎｔ ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）”，即在合适的时间、合适的场所遇到合适的人才。在开放式创新的时代，了解这些人才尤为重要，如此才能更好地把握内外网络，开拓新知识领域。
对此，克洛斯（Ｒｏｂ Ｃｒｏｓｓ）及同事研究了组织机构中重要人才的网络活动，揭示了有强大关系网的个体（经纪和外设专家等）更能够确保工作任务的有效执行。他们提出了一种组织网络分析（ＯＮＡ）模型，研究了人类关系和社会结构相结合的社会科学方法，揭示出人与对象之间的亲和力，吸引和排斥。可以说，ＯＮＡ认为社会关系是通过视觉和数学加以说明的节点和纽带；很多组织机构倾向利用ＯＮＡ来定位人才。
从ＯＮＡ分析模型的应用及其意义看，ＯＮＡ为员工提供流动契机。员工可以横向地调转到其他组织单位，以此减少合作障碍，如外派人员从海外母公司带来弥足珍贵的专业知识。此外，从网络关系指导意义看，一旦确定了资质高的知识型人才，那么用人单位会指派一名导师，协调与其他重要知识型人才之间的关系。如此一来，拓宽了用人单位的人际网络，学习到他人的技术专长。
４．发展知识能力：启动培训与继任计划。团队绩效与员工的能力有关，这些能力包括基础知识、技能和机构所需的员工能力。通常来说，与ＫＭ相关的能力涉及与协作相关的专业知识、管理、战略规划、信息技能和关系管理。
不过，在能力发展上，用人单位所面临的重要挑战是，个人目标和机构束缚之间存在着张力。从能力发展的现有方法看，能力和工作绩效相分离，从而导致评估结果不清，无法与工作情境联系起来。此外，通过学习确定和弥合能力差距需要很长的时间。鉴于此，如何消解个人目标与机构束缚之间的张力呢？
解决困境的出路在于：加强能力培训以及强调继任计划。一是基于能力，加强培训。在员工自身能力基础上，培训方案要不断适应不同层级的竞争要求。高质量的培训计划有助于评估员工的技能；明确所需的能力；发展技能、知识和态度以及提高工作绩效。该培训的有效施行需要结合员工的积极参与，并且在培训讲习过程中，强调问题解决方法和操作方法。二是继任计划涉及运筹组织机构的后续高层团队，所以根据员工的不同技能，发展内部招聘的人才库，确保组织机构在未来具备可利用的技能人才。从ＫＭ的角度看，继任计划需要关注用人单位如何保留重要的知识型人才以及如何确保后续人才承担起各自的责任。
５．知识的保留：完善表彰与知识转移机制。无论通过竞争对手挖墙角、裁员、还是退休，对用人单位来说，员工离职风险是巨大的。Ｐａｒｉｓｅ等学者指出，“这种关系资本在知识密集的环境中至关重要。特别是，高端技术离职员工的知识是难以模仿和学习的，所以他们的离职对用人单位来说损失巨大。”员工离职大体表现在两个层面：一是雇主和雇员之间心理契约的变化是不言自明的，如新一代员工通常表现出较低的忠诚度和工作变更频繁；二是员工经常利用工作能力的优势跳槽。为了防止知识流失，一方面需健全奖励和表彰机制。对重要的知识型人才，如缺乏奖惩机制往往会带来离职、缺勤、办公秩序混乱、参与但不作为以及生产力低下等不利局面，所以行之有效的方案是，将物质和非物质激励纳入到组织规章中来，提高用人单位的知识累积以及发挥人才的能动性。另一方面强调知识转移的指导。这种指导有助于将默会知识从一个经验丰富的员工转移到新手，并借助老员工的社会关系网增加新手的社会资本。在此基础上，雇主和雇员之间的心理契约的达成大大提升了员工的工作态度和忠诚度，所以这些机制有助于确保知识通过转移得以保留，并将重要知识型人才因离职所带来的损失降到最低。
责任编辑 魏亚男